Proyecto
El futuro de la gran mayoría de las empresas peligra con la irrupción de los países de bajo coste en un escenario internacional cada vez más globalizado y competitivo. La denominada segunda gran transformación de la industria vasca trata de responder a este nuevo escenario. La necesidad de incorporar más valor añadido a los productos / servicios producidos conlleva necesariamente cambiar la estrategia de negocio de un planteamiento de coste hacia un enfoque de mayor diferenciación a través de nuevos productos / servicios, nueva tecnología, mayor personalización, etc.
Este cambio en las empresas será posible a través de un cambio en el rol de las personas en la organización (Becker y Huselid, 2006). Trabajadores que históricamente han trabajado bajo una perspectiva tradicional (tareas rutinarias y repetitivas) con un comportamiento pasivo, deberán afrontar un cambio de rol hacia comportamientos más proactivos, cooperativos y constructivos que implican una mayor iniciativa, asunción del riesgo y aprendizaje continuo. Por tanto, las empresas se enfrentan a la necesidad de desarrollar trabajadores con valores y comportamientos cooperativos y constructivos en beneficio de un proyecto organizativo común.
Debido esta necesidad de las empresas por gestionar las personas para maximizar su contribución a los retos estratégicos, MGEP ha realizado una apuesta (a través de su línea de investigación en Innovación y Emprendizaje) por comprender de qué manera las actitudes y los comportamientos (más o menos innovadores y flexibles) de las personas en la organización contribuyen a hacer la empresa más competitiva. La comunidad científica que trabaja la unión entre la estrategia y la gestión de las personas (denominada Strategic Human Resource Management - SHRM) está expresamente centrada en este gran reto de alinear los comportamientos y capacidades de las personas con los retos estratégicos de la organización (Bowen y Ostroff, 2004). A pesar de las numerosas teorías existentes, el desarrollo empírico de la ciencia en este ámbito es todavía muy incipiente debido a la dificultad de recopilar y combinar datos a diferentes niveles de análisis multinivel (nivel organizativo y nivel individuo) de numerosas organizaciones y trabajadores (Becker y Huselid, 2006).
Esta falta de ciencia se refleja en el día a día de las organizaciones, pues actualmente existen grandes carencias sobre cómo afrontar con éxito un cambio de rol (de uno tradicional pasivo a otro más activo) por parte de sus trabajadores. Entre las prácticas más habituales en las empresas actualmente destaca el hecho de que:
1) La mayoría de las empresas: (i) no miden elementos clave, como el grado de flexibilidad, resiliencia, comportamientos proactivos, etc de sus trabajadores, (ii) desconocen por tanto cómo y hasta qué punto las personas contribuyen a la estrategia organizativa, y (iii) las pocas mediciones que normalmente realizan (p. ej. satisfacción de trabajadores) no tienen suficiente calidad psicométrica como para tomar decisiones eficaces.
2) Existe un desconocimiento general sobre cómo realizar semejante transformación: (i) las claves que hay que trabajar, y (ii) las herramientas que se pueden emplear.
3) Las empresas son “miopes” respecto a las iniciativas tomadas en otras organizaciones, las buenas y malas prácticas de éstas, así como a los aprendizajes generados para intervenir más eficazmente.